Три вида логистической инфраструктуры (складское хозяйство, транспортный парк, информация)

Задачи по оптимизации логистической инфраструктуры решаются руководством отдела логистики на тактическом уровне. Оптимизация может потребоваться в связи с изменением внешних условий, в которых функционирует компания, при разработке новой стратегии, выдвигающие иные цели, задачи, как перед ЛС, так и перед складом. Оптимизация складского хозяйства (вид лог. Инфраструктуры) может затрагивать как само здание, техническое оснащение и складскую инфраструктуру, так и просто организацию технологических процессов на складе.

Пример 1: Стратегия выхода на новые рынки – регионы Сибири: - требуется оптимизация складской сети – проблема концентрации, разработка новой политики обслуживания (вот конфликт) – тарифная сетка слишком завышена из-за неразвитости транспортной системы региона, необходимо увеличение транспортного парка (конфликт с финансами из-за инвестиций) – конфликт с закупками (если закупки не входят в логистику – уровень локализации – поиск местных поставщиков – передача информации о новых клиентах – конфликт с отделом персонала – кто будет работать на новом складе и т.д.)

Пример 2: Увеличение уровня сервиса – необходимо максимально приближаться к потребителю – формирование мелких партий, частые отправки – увеличение числа подсортировочных складов – рост капитальных и эксплуатационных затрат – разрозненность информационных систем – нехватка инвестиций – асинхронность проведения маркетинговых акций и управления товарными запасами на складе;


12. . Принципы построения базы данных логистических операций. Примеры кодификаторов логистических операций

МВА 133-136


13. .Модель стратегической прибыли и её использование для контроллинга логистики фирмы. Анализ и оценка влияния логистики на эффективность бизнеса компании

Рассказать про отличие от Дюпона.

в модели Дюпона нет финансового рычага, а в модели стратегической прибыли есть

о есть в модели Дюпона в принципе отсутсвует верхняя часть, завязанная на бабле. и последний показатель в Дюпоне- доходность активов!

нужно знать какой конечный показатель в какой модели. Еще по этому вопросу нужно знать какие еще есть способы оценки эффективности! Например, Анализ общих логистических затрат

Что первее появилось, Дюпон или Страт прибыль, ответ Дюпон

Сильные стороны: Модель Дюпона комбинирует в себе возможности моделирования финансового результата, базе ряда значимых для компании показателей, кроме того, открывает возможности по стратегическому управлению финансами фирмы. Простота расчетов элементов модели. Хорошо опробованная на практике и широко используемая модель.
Слабые стороны: Отсутствие малейшей связи с нефинансовыми факторами деятельности компании. Отсутствие целевых финансовых компонентов, объективно отражающих перспективное финансовое состояние компании (присутствуют исключительно показатели фактической эффективности работы компании, на основе которых сложно сделать однозначный и корректный вывод об успешности ее деятельности). Не коррелирует с жизненным циклом деятельности компании.
Возможности: При грамотном видении таких агрегированных аспектов деятельности компании, как "бизнес-процессы", "персонал" и "клиенты", и понимании их корреляции с данным инструментом будет возрастать отдача от его использования.




14. Определение баланса «затраты/сервис» при стратегическом планировании логистики.

График http://cs319725.vk.me/v319725073/67cd/6jKYoU0x3JI.jpg МВА 709

показать точку оптимума, почитать группу прошлого года


15. Принципы построения системы мотивации персонала службы логистики и её взаимосвязь со сбалансированной системой показателей (ССП).

Мотивация персонала – это одна из стратегических целей.

Стратегические инициативы:

1) Соотнесение личных целей с целями компании

2) Зависимость вознаграждения от степени достижения поставленных целей

В случае построения системы мотивации на основе показателей ССП реализуется повышение эффективности труда с оптимизацией затрат на мотивацию, когда цели предприятия преобразются в цели сотрудника.

1) Построение дерева целей службы логистики (совокупность целей службы логистики, построенная по иерархическому принципу).

2) Каждой цели присваивается вес.

3) Для каждой цели определяется один или более KPI. C их помощью контролируется эффективность достижения цели.



4) За каждой целью основной деятельности закрепляется ответственный. Список KPI, приписанных к целям, за которые отвечает менеджер, образует его индивидуальный набор показателей.

5) Вес KPI+вес цели+вес менеджера в достижении = уровень значимости данного показателя и его приоритетность для руководителя службы логистики.

6) Для каждого показателя устанавливается зависимость размера расчетногобонусного фонда по конкретному KPI от его достижения в виде процента от планового бонусного фонда KPI

Данный подход к мотивации персноала базируется на следующих положениях:

1. В дереве целей службы логистики генеральная цель имеет вес 100%, который потом декомпозируется на цели более низкого уровня (ей). При этом сумма весов целей, декомпозированных из цели верхнего уровня, равна весу цели, из которой они декомпозированы

2. Каждая цель имеет свой набор показателей, каждый со свои весом, характеризующим его влияние на достижение цели (сумма весо показателей цели 100%)

3. Каждый показатель закреплен за определенными сотрудниками службы логистики с весом каждого логиста, характеризующим его влияние на этот показатель (сумма «весов» логистов по одному показателю 100%)

4. Логист ответственный за показатель цели, независимо от веса показателя не мотивируется за получение показателей целей более низкого уровня, возникших в результате декомпозиции данной цели.

Чтобы обеспечить функционирование системы мотивации, основанной BSC/ССП, следует обеспечить выполнение следующих требований:

- Практическая реализуемость за счет построения оптимальных процессов и формирования умеренной сложности системы

- Прозрачность системы мотивации

- Правильное соотношение между размером оплаты труда и достигнутыми результатами

- Не противоречие правовым рамочным условиям

У топ-менеджмента порядка 5 показателей.

Ниже порядка 3 показателей.

Сложнее мотивировать топ, так как материальная мотивация не так сильна, надо нематериально мотивировать + нет операционной деятельности, сложно оценить конкретный вклад.


16. Сравнительная характеристика применяемых в практике систем отчетности и оценки результативности логистики в компании. Проблема управленческого и бухгалтерского учета при оценке и контроле логистических затрат.

Рисунок – соотношение видов финансового учета – как видно бух и упр учеты вообще никак не пересекаются, два разных учета

Регламентированный учет – учет, который должен вестись организацией в соответствии с правилами установленными государством (в РФ Министерством Финансов). Регламентированный учет делится на бухгалтерский и налоговый.

В налоговом учете (НУ) рассчитывается, сколько налогов организация должна заплатить государству.

В бухгалтерском учете (БУ) учитывается (для ведома государства) то, чем владеет организация.

Управленческий учет – учет, служащий для управления организацией. Делится на финансовый управленческий учет и управленческий оперативный учет.

Оперативный управленческий учет (ОУУ) учитывает хозяйственные операции с целью получения и анализа данных о текущей деятельности организации в режиме реального времени.

Финансовый управленческий учет (ФУУ) учитывает результаты хозяйственной деятельности, используя принцип двойной записи, формирующий три основных финансовых отчета: управленческий баланс, отчет о прибылях и убытках, отчет о движении денежных средств.

Характеристики Регламентированныйучет Управленческий учет
Пользователи внешние, в основном контролирующие государственные органы внутренние – менеджмент на каждом уровне управления, внешние – акционеры, инвесторы, кредиторы
Методология строго регламентирована законодательством регламентирована внутренними стандартами компании в зависимости от информационных потребностей
Аналитика частичная, согласно утвержденному плану счетов подробная, многоуровневая, многопрофильная, в зависимости от потребностей организации
Полнота формы отчетности строго регламентированы законодательством количество, подробность, информативность, наглядность форм отчетности; зависит от потребности руководства в управленческой информации
Приоритетность преобладание формы (наличия первичных документов) над содержанием преобладание экономического содержания над формой
Оперативность квартальная, годовая отчетность предоставляется с отсрочкой от 30 до 90 дней возможность получения полной отчетности в сроки 5-7 дней по окончании отчетного периода; возможность получения оперативной (текущей информации) в различных разрезах бизнеса

Недостатки

1) Отечественные методики бухгалтерского учета и отчетности не позволяют непосредственно выявить логистические затраты предприятия – это можно сделать только аналитическим путем при уточнении их видовой структуры с последующим расчетом значений и сравнением их конкретных компонентов.

2) Не учитывает некоторые составляющие логистических издержек (пример:иммобилизация средств в запасах - закупается по одной цене, не продается, а дальше учитывается по закупочной цене, несмотря на реальное изменение цен)

Логистические издержки:

- Операционные (на выполнение логистических операций/функций)

- Затраты связанные с администрированием ЛС (управленческие и трансакционные)

- Затраты на компенсацию логистических рисков (потеря продаж, страхование грузов)

- Капитальные затраты, связанные с замораживанием оборотного капитала в запасах

НоестьActivityBasedCosting (ABC) – система учета затрат, основанная на учете затрат по видам деятельности.

Цель создания: получение точной, оперативной и достоверной информации для осуществления оперативного контроля и проведения анализа рентабельности отдельных видов продукции, процессов.

Подход: управление затратами должно обеспечить реальное сокращение затрат за счет сокращения деятельности, не создающей добавленной ценности и совершенствование деятельности ее создающей

Методология:

1) Основана на принципе «продукция потребляет виды деятельности, а производственная деятельность потребляет ресурсы»

2) Для определения стоимости выявляются факторы, формирующие затраты. Факторы, определяющие величину затрат, осуществляют связь между конкретным видом деятельности и соответствующими затратами

3) На основе факторов, формирующих затраты, ресурсы распределяются между центрами производственной (логистической) деятельности, а затем относятся на конкретные изделия


17. . Методологические принципы формирования региональных логистических систем (РЛС). Построение модели организационно-функциональной структуры РЛС.

Всякое о РТЛС: МБА 549-

550-структура РТЛС

554-555 – мероприятия по построению РТЛС

555-558 – ЛЦ как важная часть РТЛС


18. Роль, место и основные задачи логистики при осуществлении интеграции и координации деятельности фирмы. Виды интеграции, их развитие и информационная реализация в аспектах управления цепями поставок.

Виды интеграции: инфраструктурная, организационная и информационная.

Ключевые задачи логистики:

 Интеграция звеньев в цепи поставок;

 Координация деятельности участников цепи поставок для достижения общих целей

Что предполагает: Управление конфликтами на межфункциональном и межорганизационном уровне.

Межфункциональная лог координация – это согласование деятельности функцион подразделений орг-ции, участвующих в продвижении мат потоков для достижения общеорг-ых целей. Оптимизация связей с отделами на основании минимизации издержек.

Механизмы межфункциональной координации:

Координация средствами иерархии: в качестве координатора – общий для нескольких подразделений руководитель (характеризуется формальными вертикально направленными коммуникациями).

«Горизонтальные» коммуникации: корпоративные ИТ-системы с общей базой данных; «связные» между отделами; временные целевые группы; постоянные межфункцион. команды; регулярные совещания представителей функциональных подразделений; матричные структуры; неформальное общение.

Стандартизация процессов: точное определение или программирование содержания деятельности (предп. Четкое разделение полномочий, ответственности, ресурсов между участниками процесса)

Стандартизация результатов: сертификация результатов деятельности.

Стандартизация навыков и знаний: точное определение необходимого для участия в процессе уровня подготовки исполнителей.

Стандартизация норм и ценностей: социализация членов организации, укрепление их лояльности к миссии компании, нормам, ценностям, моделям поведения.

Методы достижения межфункциональной координации:

1 Реорганизация орг. структуры управления

2 Налаживание взаимодействий сотрудников смежных функциональных подразделений

3 Проведение совместного планирования

4 Введение системы показателей результативности

5 Налаживание координации через высшее руководство компании

Чёткое распределение обязанностей между подразделениями

МЕЖОРГАНИЗАЦИОННЫЙ УРОВЕНЬ!

Механизм интегрированного планирования реализ-ся ч/з КОНЦЕПЦИИ/ТЕХНОЛОГИИ ИНТЕГРИРОВАННОГО ВЗАИМОДЕЙСТВИЯ В ЦЕПИ ПОСТАВОК

ECR- Efficient Consumer Response (Эффективная реакция на запросы потребителей),

Производители и торговые компании сотрудничают как партнеры, чтобы рационально и эффективно организовать цепочку создания ценности, ориентированную на потребности клиента. ECR включает 2 основополагающих аспекта: 1) благодаря интеграции в ЦП между производителем и торг компанией должны быть реализованы эффективные логистические и SCM-решения, 2) благодаря кооперации в маркетинге должен быть реализован согласованный категорийный менеджмент (системный подход управления продуктовыми категориями как отдельными бизнес-единицами).

Основу ECR-концепции составляет ориентация на логистические и маркетинговые процессы с целью целостной оптимизации в ЦП.

VMI– Vendor-Managed Inventory (Управление запасами клиента)

Потребитель вместо оформления заказов просто обменивается информацией с поставщиком. Эта информация затрагивает вопросы фактически существующего спроса или продаж продукции, имеющихся у поставщика на данный момент запасов, а также детали любой доп маркетинговой деятельности, например, продвижения товара на рынок. На основе этой информации поставщик берет на себя ответственность за пополенение запасов потребителя. Заказы не принимаются, взамен потребителям выдается информация о низших и высших уровнях запаса, которые им разрешается иметь в наличии. Поставщик несет ответственность за поддержание необходимого количества запасов у потребителей.

SMI– Supplier-Managed Inventory (Управление запасами продавцом, поставщиком)

CPFR– Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment (Совместное планирование, пополнение запасов и прогнозирование)

Основная идея CPFR – объединение усилий контрагентов в рамках созданной ими ЦП для удовлетворения потребностей клиентов путем интегрирования основных маркетинговых и логистических бизнес-процессов.

Целью CPFR является эффективная организация процесса планирования в ЦП путем оптимизации обмена данными, управления товарными позициями с нестабильным и трудно прогнозируемым спросом, налаживания согласно разработанным стандартам взаимодействия для исключения «узких» мест и преодоления ограничений при удовлетворении потребительских ожиданий.

SCMo– Supply Chain Monitoring (МониторингЦП)

DCC– Demand and Capacity Collaboration (Взаимодействие по управлению спросом и мощностями)

CSRP– Customer Synchronized Resource Planning (Планирование ресурсов, синхронизированное с запросами потребителей)

EVCM(Extended Value Chain Management) – Эффективная реакция на запросы потребителей

Дополнительный вопрос: отличие координации от интеграции.

Интеграция – объединение частей в целое (звеньев в систему).

Координация – регулирование связей между частями (звеньями) внутри целого (системы).

(определение интеграции, координации, сущность и отличия, что раньше происходит, VMI. CPFR)


19. Межфункциональная и межорганизационная координация в логистики распределения. Роль логистики в обеспечение координации при снабжении клиентов. Приведите пример

300-308 МБА – если я правильно понял то нужно:

перечислить подразделения которые учавствуют внутри компании

рассказать об их интересах

вот вам межфункциональный конфликт

отом так же с другой компанией для межорг конфликта?

Роль логистики в обеспечение координации при снабжении клиентов - ну и это описывание какая инфа идет отлогистов

и какие решения они вправе принимать


20. Роль и место логистики в оргструктуре компании, ее задачи и взаимодействие с другими отделами. Особенности функционирования логистики в посреднических структурах разного типа (логистических посредников).

Все службы компании имеют различные интересы, которые часто ведут к конфликтам.

Локальные цели отделов

Служба закупок Минимизация стоимости закупаемой продукции за счёт получения объёмных (партионных), сезонных и других скидок от поставщиков вследствие выполнения их неценовых условий Минимизация других затрат, связанных с осуществлением закупочной деятельности Служба маркетинга Максимально полное удовлетворение потребностей существующих и потенциальных покупателей (потребительского спроса) Служба продаж Максимизация объёма продаж в денежном выражении (валового дохода компании) за счёт: - полного удовлетворения потребностей клиентов - предоставления скидок покупателям - рациональной организации коммерческой деятельности (в частности, правильного мерчандайзинга) Минимизация затрат, непосредственно связанных с осуществлением продаж Финансовый отдел Максимизация значений принятых и традиционно отслеживаемых в компании финансовых показателей эффективности её деятельности (например, возврата на активы, возврата на инвестированный капитал, прибыли) Соблюдение установленных бюджетных ограничений Производственный отдел Минимизация затрат на осуществление производственной деятельности за счет: - использования эффекта масштаба - использования эффекта «кривой опыта» (выполняя одни и те же операции, человек делает их все лучше и лучше) Транспортный отдел Минимизация транспортных расходов за счёт: - правильного выбора видов транспорта и транспортных средств - наиболее полного использования грузовместимости или грузоподъёмности транспортных средств - минимальной частоты рейсов - выбора наиболее экономичных маршрутов - достижения эффектов масштаба и научения («кривой опыта») Отдел складского хозяйства Минимизация издержек на хранение и грузопереработку путём: - максимального использования складских мощностей (максимум не 100%, а 80%, так как остальные 20% - на колебания) - уменьшения количества перевалок (минимальное количество транспортных средств на складе, сквозная грузовая единица) - сокращения трудозатрат (снижение количества персонала, минимальное использование ручного труда) - обеспечения равномерной работы склада (синхронность потоков на входе и выходе) - достижения эффектов масштаба и научения («кривой опыта») (нет специализации – плохая кривая научения)

Служба логистики в случае наличия полномочий может играть роль интегратора в компании.

· Размер партии поставки (Закупки-склад)

· Широта ассортимента партии и грузовой единицы поставки (Закупки – Склад, Склад – Продажи)

·
Склад, транспорт + Продажи Склад, транспорт + Закупки (быстрее комплектовать – автоматические маршруты)
Широта ассортимента производимой продукции (Маркетинг, Продажи – Производство) большой ассортимент невыгодно, так как потеря эффекта масштаба

· Срок поставок

· Частота и ритмичность поставок

· Длительность логистических циклов

· Широта ассортимента логистических услуг (самые частые) (продажи, маркетинг – склад, транспорт)

· Уровень качества логистического сервиса

· Вид транспорта и тип транспортного средства поставки (продажи, склад)

· Вид транспортной тары и товароносителя (продажи, склад)

Например:

Служба закупок

Максимальный размер партии поставки, дающий право а получение наибольших скидок от поставщика (увеличение размера партии)

Служба продаж

Размер партии поставки, соответствующий плану продаж и потребностям клиентов. Объём поставки должен быть согласован с возможностями её реализации до истечения срока годности. Конфликтная ситуация особенно остра, если материальное стимулирование сотрудников службы продаж зависит от величины остатков на складах.

Отдел складского хозяйства

Размер партии поставки, не создающий чрезмерных сверхнормативных запасов на складе. Отсутствие «перегрузок» на складе, затрат на привлечение дополнительных ресурсов из-за необходимости обслуживания слишком больших «приходов». (Удобный размер партии)

Проблема с KPI – отдел не влияет или влияет частично на KPI

Транспортный отдел

Размер партии поставки, позволяющий максимально полно использовать грузовместимость или грузоподъёмность транспортных средств.

Финансовый отдел

Относительно небольшой размер партии поставки, минимизирующий капитальные затраты на запасы. (У финансового отдела позиция неоднозначная, так как они учитывают и скидку при закупке)

В компании логистическом провайдере особенно актуальны вопросы логистики. Необходимо реализовывать концепцию интегрированной логистики, чтобы снижать свои логистические издержки. Так как влиять на многие показатели они не могут, только обеспечивать снижение затрат на выполнение. Общие логистические издержки - Затраты на выполнение логистических операций и функций; Затраты на логистическое администрирование; Ущербы от логистических рисков; Затраты на иммобилизацию средств в запасах

2.Проблема учета общих издержек и их эффективность при оценке логистики

Общие логистические издержки являются метрикой эффективного функционирования логистики, наряду с параметрами качества логистического сервиса; длительностью логистических циклов; производительностью логистической инфраструктуры и эффективностью использования активов (запасы)

Общие логистические издержки - Суммарные затраты, связанные с комплексом функционального лог. менеджмента и администрируемые лог. системой (Затраты на выполнение логистических операций и функций; Затраты на логистическое администрирование; Ущербы от логистических рисков; Затраты на иммобилизацию средств в запасах).

Наибольшую долю в лог издержках занимают затраты на упр-е запасами (20-40%), трансп расходы (15-35%), расх на администр-управленч ф-ции (9-14%).

Использование общ лог издержек в качестве ключевого показателя при формировании лог стратегии в отечественном бизнесе наталкивается на ряд трудностей, вызванных след причинами:

1. Неспособностью действующей системы бух учёта и статистической отчётности выделить многие составляющие лог издержек;

2. Наличием в отечественном бизнесе «двойной» бухгалтерии, «черного нала», закрытостью финансовой информации для партнёров в ЛС и даже между структурными подразделениями

3. Отсутствием методов расчёта ущёрбов от лог рисков

4. Затраты связанные с иммобилизацией средств в запасах неправильно учитываются службой финасов, т.к. они могут учитывать их по усредненной цене или, например, по методу ФИФО, что может занизить или завысить реальный объем замороженных средств.


21. SCOR-модель цепи поставок, принципы построения, использование модели в стратегическом планировании и управлении цепями поставок

SCOR-модель ЦП

SCOR-модель – рекомендуемая модель операций в ЦП. Относится к классу процессно-ориентированных моделей, которые интегрируют распространенные концепции реинжиниринга бизнес-процессов, бенчмаркинга и процессных измерений в единый инструмент анализа и проектирования.

СТРУКТУРА SCOR-модели

Реинжиниринг Бизнес-процессов – описание состояния процесса «как есть» и определение будущего процесса «как должно быть»

Бенчмаркинг – Оценка функционирования аналогичных компаний и установление целевых показателей на основе лучших результатов

Анализ лучшей практики – Характеристика управленческой практики и программных решений, которые приводят к наилучшим результатам

SCOR структурирована вокруг пяти основных процессов управления

SCOR-модель от поставщика 2 уровня до потребителя 2 уровня

Поставщик поставщика 2 ур. – Возврат, Снабжение

Поставщик 1 ур. (внутренний или внешний) – Возврат, Снабжение, Производство, Доставка, Возврат

Фокусная компания - Возврат, Снабжение, Производство, Доставка, Возврат ----> План

Потребитель 1 ур. (внутренний или внешний) - Возврат, Снабжение, Производство, Доставка, Возврат

Потребитель потребителя 2 ур. – Доставка, Возврат

Подход к блочному моделированию:

Процессы Метрики

Лучшая практика Технология

ОБЗОР ПРОЦЕССОВ SCOR МОДЕЛИ

Планирование:

– Планирование и управление спросом/ предложением

– Поддержка баланса между имеющимися и необходимыми ресурсами и разработка/доведение планов до всех участников ЦП, включая возвратные потоки, а также процессы Снабжения, Производства, Дистрибьюции

– Управление правилами ведения бизнеса, функционированием ЦП, сбором данных, запасами, активами, транспортировкой, конфигурацией планов, а также регулирование и поддержка соответствия стратегии

– Приведение в соответствие планов звена ЦП с финансовыми планами

Снабжение:

– Снабжение со склада, под заказ и разработка под заказ

– Составление графика поставок; приемка и передача продукта; авторизация платежей поставщикам

– Идентификация и выбор источников снабжения, когда это не предопределено, например, в случае заказа на разработку

– Управление правилами ведения бизнеса, оценка функционирования поставщиков, поддержка данных

– Управление запасами, активами, входящей продукцией, цепью поставщиков, импортное/экспортное регулирование и переговоры с поставщиками

Производство:

– Производство на склад, произв. Под заказ, разработка под заказ

– Составление графика произв., выпуск продукции, произв. и тестирование, упаковка и передача на склад ГП

– Финализация инжиниринга для продуктов, разрабатываемых под заказ

– Управлениями правилами, функционированием, данными, незавершенной продукцией, оборудованиями и мощностями, транспортировкой, сетью производств и соблюдением правил безопасности

Поставка:

– Управление заказами, транспортировкой, складированием продукции, произведенной на склад, под заказ, разработанной под заказ, а также розничными товарами

– Все функции управления заказами от обработки заказов до маршрутизации отгрузок и выбора экспедитора

– Управление складированием от приемки и отбора товара до погрузки и отправки

– Получение и приемка товара клиентом, запуск в эксплуатацию, если необходимо

– Выставление счетов

– Управление правилами ведения бизнеса, функционированием, информацией, запасами ГП, активами, транспортировкой, жизненным циклом товара, и импортно-экспортное регулирование

Возврат:

– Возврат сырья поставщику и приемка возвращенной потребителем готовой продукции, включая дефектную продукцию и излишки

– Все шаги по возврату продукции от авторизации возврата, составление расписания возвратов, приемки, оценки, обмен или кредитование

– Управление правилами ведения бизнеса, функционированием, сбором данных, возвратными запасами, активами, транспортировкой, конфиг.сети

Пределы SCOR модели.

SCOR включает:

1. все взаимодействия типа поставщик/потребитель;

2. все трансакции, связанные с физическими потоками в цепи поставок: от поставщика 2 уровня до потребителя 2 уровня, включая сырье, материалы, оборудование, предметы снабжения, запасные части, программное обеспечение, и т.п.

3. все рыночные трансакции: от прогнозирования спроса до удовлетворения каждого заказа клиента.

4. возвраты (брак, отходы производства, утилизация упаковки, возвратная тара и т.п.)

SCOR не включает:

1. Процессы администрирования продаж

2. Процессы развития технологий

3. Проектирование продукта и процесса, развитие процессов

4. Некоторые виды послепродажной поддержки процессов

SCOR взаимодействует с:

1. 1.Системами управления знаниями

2. Системами управления качеством

3. Информационными системами и технологиями.

Этапы проекта SCOR:

Уровень 1. Аналитический базис (стратегия и конкуренция)

 Конкурентоспособность ЦП

 Стратегические карты ЦП

 Измерители эффективности (на стратегическом уровне)

 Анализ разрывов стратегических показателей

 План проекта «реинжиниринг»

Уровень 2. Конфигурация цепи поставок (по материальному потоку)

 Географическая карта «как есть»

 Диаграмма потоков «как есть»

 Географическая карта «как должно быть»

 Диаграмма потоков «как должно быть»

Уровень 3. Процессы ЦП (информационные потоки и потоки работ)

 Карты процессов «как есть»

 Анализ разрывов

 Карты процессов «как должно быть»

Уровень 4. Реализация проекта (развитие, контроль и аудит)

 Организация (изменение системы управления)

 Технологии

 Процессы

 Персонал

SCOR позволяет:

Уровень 1. Осуществить структурированный вход в проект формирования/реинжиниринга цепи поставок

Уровень 2,3. Смоделировать настоящие и будущие цепи поставок на уровне бизнес-процессов и обеспечить сравнение их характеристик со стандартами (лучшей практикой) на основе бенчмаркинга

Уровень 4. Подготовить основу для реализации бизнес-процессов с помощью конкретных информационных технологий.

Первый уровень измерителей эффективности функционирования цепи поставок.

SCOR Уровень 1 (выполнение доставки, коэффициент удовлетворенности, % совершенных заказов, время выполнения заказа, время реакции в цепи поставок, гибкость произвдства, общие затраты на SCM, Затраты в объеме продаж, ресурсоотдача добавленной стоимости, затраты на управление возвратами, время оборота наличности, запасы в днях поставки, оборачиваемость активов.)

Доп инфо по SCOR

1. make («делать») – операции, связанные с производством товара (физического продукта или услуги);

2. source («снабжать») – операции, связанные с получением предметов снабжения для производства товара или его продажи;

3. deliver («доставлять») – операции по доставке товара потребителям как собственными подразделениями фокусной компании, так и ее контрагентами в цепи поставок;

4. return («возвращать») - операции, связанные управлением так называемыми возвратными материальными потоками - с возвратом бракованной продукции, оборотной тары, утилизацией отходов или брака и т.п.

5. plan

SCOR включает:

• все операции с клиентами от ввода заказа до оплаты инвойса;

• все трансакции продукта (физических товаров и услуг) от поставщиков поставщика до клиентов

потребителя, включая оборудование, компоненты, запчасти, сырье, программное обеспечение и т.д.;

• всю маркетинговую деятельность от определения совокупного спроса до выполнения каждого заказа.

SCOR-модель содержит три уровня детализации процесса:

1. Высший уровень, типы процессов. Этот уровень определяет рамки и содержание SCOR-модели. Здесь задаются базовые цели по достижению конкурентных преимуществ.

2. Уровень конфигураций (Категории процессов). Цепь поставок определенной компании может быть сконфигурирована на этом уровне из ключевых категорий процессов. Компании внедряют свою операционную стратегию через конфигурацию, которую они выбирают для своей цепи.

3. Уровень элементов процесса (декомпозиция процессов). Этот уровень определяет способность компании успешно конкурировать на выбранных ею рынках и состоит из:

• определения элементов процесса,

• входящей и исходящей информации элементов процесса,

• измерителей функционирования процесса,

• лучшей практики, там, где это возможно,

• системных мощностей, необходимых для поддержки лучшей практики,

• систем и инструментов.


22. Управление логистическими затратами как средство повышения конкурентоспособности предприятия Основные затраты, связанные с деятельностью логистической инфраструктурой.


23. Развитие аутсорсинга логистических услуг в России, Роль и место аутсорсинга логистических услуг в формировании логистической системы.


uhod-za-pacientom-v-razlichnie-periodi-lihoradki.html
uhod-za-pochvoj-i-za-rasteniyami-posle-poseva.html
    PR.RU™