Типы структур управления и их использование в нефтегазовых компаниях.

Решение о выборе организационной структуры принимается высшим руководством организации. Наилучшей структурой организации считается структура, которая позволяет оптимально взаимодействовать с внешней и внутренней средой, удовлетворять потребности организации и наиболее эффективно достигать поставленных целей. Стратегия организации всегда должна определять организационную структуру, а не наоборот.

Процесс выбора организационной структуры состоит из трех этапов:

- деление организации на укрупненные блоки по горизонтали, в соответствии с осуществляемыми направлениями деятельности;

- установление соотношения полномочий должностей;

- определение должностных обязанностей и поручение их выполнения конкретным лицам.

В зависимости от характера связи между различными подразделениями организации различают следующие типы организационных структур:

Линейная – 1 из простейших структур управления. Во главе каждого структурного подразделения находится руководитель, единоначальник.

Плюсы:

- единство и четкость распорядительства;

- согласованность действий исполнителей;

- простота управления;

- четко выраженная ответственность;

- оперативность принятия решений;

- личная ответственность руководителя за конечный результат.

Минусы:

- высокие требования к руководителю;

- отсутствие звеньев по планированию и подготовке решений;

- перезагрузка информацией;

- затрудненные связи между инстанциями;

- концентрация власти в управляющей верхушке.

Функциональная: Плюсы:

- высокая компетентность специалистов;

- освобождение линейных менеджеров от решения спец. Вопросов;

- стандартизация, формализация и программирование решений и процессов;

- уменьшение потребности в специалистах широкого профиля.

Минусы:

- трудности в поддержании постоянной связи между различными функциональными службами;

- появление централизации; длительность принятия решений;

- относительно застывшая организационная форма с трудом реагирующая на изменения.

Матричная ( штабная)Вся полнота власти у линейного руководителя. Ему помогает специальный аппарат, который состоит из функциональных подразделений.Плюсы:

- глубокая подготовка решений;

- освобождение главного линейного менеджера от глубокого анализа проблем;

- возможность привлечения консультанта и эксперта.

Минусы:

- отсутствие тесной взаимосвязи на горизонтальном уровне между производственными подразделениями;



- недостаточно четкая ответственность, т.к. готовящие решение не участвуют в его реализации;

- чрезмерно развита система взаимодействия по вертикали: подчинение иерархии управления, тенденция к централизации.

14. Кадровая политика в нефтегазовых компаниях (на примере ПАО «Газпром»).

В отличие от многих российских компаний, открытое акционерное общество "Газпром" имеет разработанную еще в начале его деятельности концепцию кадровой политики, которая постоянно уточняется и совершенствуется.

Основу концепции управления персоналом организации в настоящее время должны составлять такие факторы, как возрастающая роль личности работника, знание его мотивационных установок, умение их формулировать и направлять в соответствии с задачами, стоящими перед организацией.

Как показывает рассмотрение концепции кадровой политики ОАО "Газпром", она, в основном, соответствует именно такому подходу.

В частности, кадровая политика компании направлена на реализацию таких важнейших требований, как:

- разработка системы научно обоснованного изучения способностей и склонностей работников, их персонального и должностного продвижения в соответствии с деловыми и личностными качествами;

- широкое внедрение целенаправленной подготовки нужных для организации работников;

- активизация деятельности кадровых служб по стабилизации трудовых коллективов, повышению их трудовой и социальной активности;

- переход от преимущественно организационно-распорядительных (и даже авторитарно-бюрократических) методов управления кадрами к использованию экономических и социально-психологических стимулов и методов;

- организация участия трудящихся в управлении, взаимодействия менеджмента организации с профсоюзами и другими представительствами трудящихся, связь компании с общественностью.

Особенно следует отметить успешную деятельность ОАО "Газпром" по реализации первой из перечисленных позиций кадровой политики.



Разумеется, реализация этих сложных комплексных задач была бы трудно выполняемой, если бы ее возложили исключительно на плечи ныне существующих кадровых служб компании, находящихся, к тому же в процессе преобразований. Но ОАО "Газпром" имеет, по крайней мере три центра, представляющих собой "точки роста" в кадровой политике: Московский учебный центр, Калининградский Отраслевой научно-исследовательский учебно-тренажерный центр (ОНУТЦ) и исследовательский центр ООО "Уренгойгазпром". Сочетая обучение, переобучение, повышение квалификации с методической и научной работой, они формируют перспективный кадровый состав компании.


15. Классификация кадровой политики по различным признакам.

Виды кадровой политики Характеристика
Пассивная 1. Руководство организации не имеет программы действий в отношении собственного персонала
2. Кадровая работа сводится к рутинному функционированию или ликвидации «непредвиденных и неведомо откуда свалившихся негативных последствий»
3. Отсутствие прогноза кадровых потребностей, средств оценки труда и персонала, диагностики кадровой ситуации
Реактивная 1. Руководство осуществляет контроль за симптомами негативного состояния в работе с персоналом, пытается анализировать их причины, предпринимать меры по локализации кризисных явлений
2. Кадровые службы проводят диагностику кадровой ситуации и принимают экстренные меры по разрешению возникающих проблем.
3. Проблемы при среднесрочном планировании развития организации
Превентивная 1. Руководство имеет обоснованные прогнозы развития кадровой ситуации.
2. Программа развития организации основывается на прогнозах потребности в кадрах, как в качественном, так и в количественном отношениях.
3. Службы персонала принимают отдельные меры по развитию персонала.
4. Проблема — разработка целевых кадровых программ
Активная 1. Руководство имеет прогноз и средства воздействия на ситуацию
2.Кадровая служба разрабатывает целевые кадровые программы, осуществляет мониторинг ситуации и корректирует исполнение программ в соответствии с параметрами внешней и внутренней среды.
Активная рациональная 1.Руководство имеет качественный диагноз кадровой ситуации и обоснованный прогноз ее развития и располагает средствами для влияния на нее. 2. Программа кадровой работы является составной частью в программах развития организации
Активная авантюристическая 1.Руководство не имеет качественного диагноза, обоснованного прогноза развития ситуации, но стремится влиять на нее
2. Планы кадровой работы ориентированы на достижение целей, но основываются на недостаточно аргументированных фактах



tipologicheskaya-model-u-sheldona.html
tipologicheskie-modeli-socialnih-harakterov-eriha-fromma.html
    PR.RU™