Типы стратегий поведения фирмы на рынке.

1. Классификация стратегий конкурентной борьбы (по М. Портеру):

– стратегия лидерства по издержкам. Компания добивается самых низких издержек производства и реализации своей продукции, что обеспечивает ей ценовой лидерство. Ценовой лидер выбирает низкий уровень продуктовой дифференциации и игнорирует сегментирование рынка. Он работает на среднего потребителя, обеспечивая пониженную цену; (Wall-Mart, Bic, Whirpool)

– стратегия дифференциации (специализации). Целью стратегии дифференциации является достижение конкурентного преимущества путем создания продуктов или услуг, которые воспринимаются потребителями как уникальные. При этом компании могут использовать повышенную (премиальную) цену. Достоинством стратегии дифференциации является безопасность компании от конкурентов до тех пор, пока потребители сохраняют устойчивую лояльность к ее продукции. Это обеспечивает ей конкурентные преимущества; (Dr. Pepper, Microsoft, Caterpillar, Rolex)

– сфокусированная стратегия. Организация фиксирует свою деятельность на одном сегменте рынка за счет досконального выяснения потребностей в определенном товаре или услуге со стороны групп, покупателей и даже отдельных из них. Маркетинговая ниша может выделяться географически, типом потребителя, сегментом из диапазона продуктов. Выбрав сегмент, компания использует в нем или дифференциацию, или низкоценовой подход. (eBay, Porsche, Chanel, Rolls-Royce)

2. Стратегии развития, отражающие четыре основные стратегические альтернативы, которые стоят перед организацией:

– ограниченный рост. Этой альтернативы придерживается большинство организаций, для нее характерно установление целей от достигнутого, скорректированных с учетом инфляции. Это наиболее легкий, удобный и наименее рискованный способ действия. Данную стратегию применяют в зрелых стабильных отраслях;

– рост. Стратегическая альтернатива роста осуществляется путем значительного повышения уровня краткос­рочных и долгосрочных целей над уровнем показателей предыдущего года;

– сокращение – стратегия, реализация которой предполагает уменьшение объемов производства и реализации товаров в условиях снижения спроса или под влиянием прочих факторов;

– сочетание – стратегия сочетания вышеприведенных альтернатив, кото­рой придерживаются крупные фирмы, активно действующие в нескольких отраслях.

3. Классификация стратегий по методам конкурентной борьбы:

– наступательные стратегии включают действия, направленные на то, чтобы противостоять сильным сторонам конкурента или превзойти их; действия, направленные на использование слабостей конкурента; одновременное наступление на нескольких направлениях и др.;



– оборонительные стратегии включают расширение номенклатуры выпускаемой продукции; разработка моделей и сортов изделий с характеристиками, которые конкуренты уже имеют или могут иметь; предложение моделей, наиболее близких по своим характеристикам к продукции конкурентов, по более низ­ким ценам; подписание с дилерами и дистрибьюторами эксклюзивных договоров, чтобы оттеснить конкурентов от их сети распределения; увеличение объемов продаж в кредит для дилеров и/или других покупателей; сокращение времени поставки запасных частей; подписание эксклюзивных контрактов с лучшими поставщиками с целью закрытия доступа к ним агрессивных конкурентов и др.

4. Классификация стратегий по функциональным направлениям деятельности:

– стратегии, ориентированные на внутреннюю сферу деятельности: стратегии планирования, контроля, координации, структурного построения, мотивации, информационного обеспечения и др.;

– стратегии, ориентированные на внешнюю сферу деятельности: стратегии инвестирования, ресурсообеспечения, экологические, технологические, маркетинговые и др. стратегии.

5. Стратегии, связанные с началом и завершением деятельности организации:

– стратегии входа на рынок. К ним относятся:

а) приобретение – покупка уже действующей компании;

б) новое внутреннее предприятие – создание предприятия путем постепенного приобретения зданий, оборудования, набора персонала, построения каналов распространения и др.;

в) совместное предпринимательство – организация совместного бизнеса с уже работающей организацией.

– стратегии ухода. Компания может реализовывать три стратегии в этом случае:

а) «раздевание» – включает продажу бизнеса другой компании;



б) «сбор урожая» – включает контролируемое изъятие инвестиций для оптимизации денежных потоков компании при выходе компании из данной отрасли;

в) ликвидация – полное завершение деятельности с распродажей активов и изъятием денежных средств.

Анализ текущей стратегии.

Уяснение текущей стратегии позволяет получить четкое представление по поводу того, в каком состоянии находится организация, и какие стратегии она реализует, что в итоге способствует принятию эффективных решений на будущее.

Важным моментом разработки стратегии является анализ текущего состояния организации. Он предусматривает:

1) оценку того, насколько хорошо работает сегодняшняя стратегия;

2) SWOT – анализ;

3) сравнительный анализ издержек;

4) сравнительный анализ конкурентоспособности предприятия;

5) определение будущих стратегических проблем предприятия.

Анализ успешности существующей стратегии осуществляется по следующим параметрам:

- цели, задачи и общая стратегия;

- сферы конкуренции предприятия;

- функциональные стратегии: производство, маркетинг, НИОКР, финансы, персонал и др.;

- последние действия по реализации стратегии: ценовая и рекламная политика, подготовка новой продукции, выход на новые рынки и т.д.

Обобщённые показатели успешности действующей стратегии: увеличение или уменьшение доли рынка; изменение рентабельности; динамика объёма чистой прибыли; окупаемость капиталовложений; сравнение темпов роста продаж фирмы и роста рынка в целом.

Для уяснения текущей стратегии может быть использован подход, предложенный Томпсоном и Стрикландом. Он предполагает оценку 5 внешних и 5 внутренних факторов, которые необходимо оценить, чтобы разобраться с реализуемой стратегией.

В н е ш н и е ф а к т о р ы:

•размах деятельности фирмы и степень разнообразия производимой продукции, диверсифицированность фирмы;

• общий характер и природа недавних приобретений фирмы и продаж ею части своей собственности;

• структура и направленность деятельности фирмы за последний период;

• возможности, на которые была ориентирована фирма в последнее время;

• отношение к внешним угрозам.

В н у т р е н н и е ф а к т о р ы:

• цели фирмы;

• критерии распределения ресурсов и сложившаяся структура капиталовложений по производимой продукции;

• отношение к финансовому риску как со стороны руководства, так и в соответствии с реальной практикой и осуществляемой финансовой политики;

• уровень и степень концентрации усилий в области НИОКР;

• стратегии отдельных функциональных сфер (маркетинг, производство, кадры, финансы, научные исследования и разработки).

В результате оценки указанных факторов формируется представление об основных особенностях реализуемой стратегии, ее эффективности и возможности продления на будущее или необходимости выработки совершенно новой стратегии.


Анализ портфеля продукции.

Анализ портфеля продукции ориентирован на оценку целесообразности осуществления тех или иных направлений деятельности организации и позволяет выявлять наиболее эффективные сферы реализации стратегии.

Анализ портфеля продукции может быть представлен в виде последовательности следующих действий:

1) Выбор уровней в организации для проведения анализа портфеля продукции. Фирма не может осуществлять анализ только на фирменном микроуровне. Необходимо определить иерархию уровней анализа портфеля бизнесов, которая должна начинаться на уровне отдельного продукта и завершаться на верхнем уровне организации.

2) Фиксация единиц анализа, называемых стратегическими зонами хозяйствования, для построения матриц анализа портфеля продукции. При этом необходимо учитывать, что часто СЗХ (стратегические зоны хозяйствования) отличаются от производственных единиц. СЗХ могут охватывать один продукт, а также несколько продуктов, удовлетворяющих схожие потребности, некоторые фирмы могут рассматривать СЗХ как продуктово-рыночные сегменты.

3) Определение параметров матриц анализа портфеля продукции, для того чтобы иметь ясность в отношении сбора необходимой информации, а также для выбора переменных, по которым будет проводиться анализ портфеля.

4) Сбор и анализ данных, который производится по четырем основным направлениям:

– привлекательность отрасли с позиции наличия позитивных и негативных аспектов, характера и степени риска и т.п.;

– конкурентная позиция фирмы в отрасли, а также общая конкурентная позиция фирмы;

– возможности и угрозы фирме, которые оцениваются применительно к фирме, а не к отрасли, как это делается в случае оценки привлекательности отрасли;

– ресурсы и квалификация кадров, рассматриваемые с позиции наличия у фирмы потенциала для конкурентной борьбы в каждой конкретной отрасли.

5) Построение и анализ матриц портфеля продукции, которые должны дать представление о текущем состоянии портфеля, на основе чего руководство сможет прогнозировать будущее состояние матриц и, соответственно, ожидаемого портфеля бизнесов фирмы. При этом руководство должно разрабатывать четыре возможных сценария динамики изменения матриц. Первый сценарий базируется на экстраполяции существующих тенденций, второй – на том, что состояние окружения будет благоприятным, третий сценарий рассматривает, что будет в случае катастрофы, и, наконец, четвертый сценарий отражает наиболее желательное для фирмы развитие.

В рамках реализации данного этапа применяются методы портфельного анализа (матрица BCG, модель «Дженерал Электрик – Мак-Кинси», матрица Ансоффа, матрица баланса жизненных циклов и др.).

6) Определение желаемого портфеля продукции осуществляется в соответствии с тем, какой из вариантов может лучшим образом способствовать достижению фирмой своих целей.



tipizaciya-tehnologicheskih-processov.html
tipografiya-izdatelstva-nauka-k-leningrad-v-34-9-liniya-12.html
    PR.RU™